Kövess minket!

Marketing

Személyes ügyfélkapcsolattól az online megoldások felé

Mikor érdemes megváltoztatni egy évtizedes, jól ismert márkanevet egy bizalomra épülő szektorban? Milyen szerepe van a digitális fejlesztéseknek a privát vagyonkezelésben, és hol marad szerepe a hagyományos csatornáknak? Hogyan lehet kiaknázni a tartalommarketingben rejlő lehetőségeket? Dávid Alexandrával, a HOLD Alapkezelő digitális üzletfejlesztési igazgatójával beszélgettünk.

Miért került sor a névváltásra?

Azért, mert két Concorde volt: 1994-ben alakult meg a Concorde Alapkezelő a Concorde Értékpapír leányvállalataként, és azzal szembesültünk az elmúlt évek alatt, hogy sem a potenciális, sem a meglévő ügyfelek körében nem egyértelmű, hogy ki az alapkezelő és ki az értékpapírcég. A két cég 2011-ben tulajdonosi átrendezős következtében stratégiailag szétvált, de 2016-ban egymás piacára is beléptünk. Ekkor megpróbálkoztunk egy brandváltással, elkülönültünk színvilágban az értékpapírcégtől, és annak is volt egy bevezetőkampánya, de szembesülnünk kellett azzal, hogy hiába váltasz logót és színt, ez kevés az azonosításhoz. Az alapkezelés és a befektetési szolgáltatási tevékenység az átlagember fejében nem válik szét, hiszen sokan nem rendelkeznek pénzügyszakmai háttérrel. Ezért úgy döntöttünk, hogy újabb szintre lépnünk, aminek a névváltás lett az eredménye.

Mennyire volt nehéz feladat kiválasztani és felépíteni az új nevet?

Ez sosem egyszerű, hiszen a márkaérték fontos. Az ember végiggondolja a váltás előnyeit és a hátrányait, azt, hogy a világos megkülönböztethetőség érdekében egy nagyon jól ismert nevet hagysz hátra, és nem tudhatod, az újat mennyi idő alatt lehet felépíteni.

Méritek, hogyan erősödik?

A névváltás óta mindent mérünk, korábban nem volt márkaérték-kutatásunk. Rendre azt látjuk, hogy Budapesten nagy az ismertség, vidéken viszont nemigen tudják, hogy a HOLD (vagy más Budapesten ismert hasonló cég) mivel foglalkozik, holott vidéken is vannak vagyonos ügyféljelöltek. A legfontosabb üzletágunk, amit az elmúlt húsz évben felépítettünk, a nagy egyéni vagyonokra fókuszáló privát vagyonkezelés. 2016-ban azonban nyitottunk a szélesebb célközönség felé az Alapok Online szolgáltatáson keresztül, miközben a befektetési alapok forgalmazása a kereskedelmi bankokon keresztül a lakosság felé folyamatosan történik. Ők viszont nem velünk, hanem az általunk kezelt Concorde-alapokkal találkoznak (itt a névváltoztatás még előttünk áll), és legtöbbször a hozamok alapján döntenek. Ez a legfontosabb:

mindent hátra lehet hagyni, a nevet is, a lényeg, hogy hogyan dolgozunk, hosszú távon megőrizzük-e a ránk bízott vagyon értékét.

Az ügyfeleinkben is a hosszú távot próbáljuk tudatosítani; azt, hogy a tőkepiacokon 3-5 éves hozamokat és szórásokat érdemes nézni, és azok alapján döntést hozni az alapok tartásáról. Maga a név is innen, a Buy and Hold stratégiából jön egyébként. Nem volt utolsó szempont az sem, hogy magyarul is jelentéssel bír a Hold szó.

 

 

Vannak tipikus ügyfelek a privát vagyonkezelésben?

Nem nagy tömegről, 7-800 ügyfélről beszélünk. Bizonyos típusokba besorolhatók, de valahol mindannyiuk egyedi: máshonnan jönnek, más tapasztalatokkal és habitussal, más-más célokkal és igényekkel. Ezekre az egyedi igényekre kell választ találnunk. A személyes kapcsolat tényleg nagyon fontos, olykor még barátságok is kialakulhatnak.

Ha már a bizalom szóba került: egy tizenéve ismert név lecserélésekor mennyire kell kommunikálni, hogy ez azért ugyanaz a cég maradt?

Az előzményekben, a cégtörténetben le van írva a korábbi név, felsoroljuk az akkor elnyert díjainkat is, ezek visszakövethetők. De a legfontosabb, hogy a nyilvánosság elé kiálló négy tulajdonos ugyanaz, akik tizenöt éve is vitték az alapkezelőt. A menedzsment nem változott, és a portfóliókezelők körében is rendkívül alacsony a fluktuáció. A vagyonkezelt ügyfelek ezt közelről látják. A lakossági ügyfelek nem feltétlenül, de ha utánanéznek, akkor számukra is egyértelmű, így a bizalom megmaradhat.

A név mellett a piac is változik. Nemrég digitális üzletfejlesztési igazgató lettél. Ennyire megerősödött a digitális oldal, hogy önálló vezetőt kíván?

Eddig is foglalkoztam digitális üzletfejlesztéssel, de amíg a marketingigazgatónk szülési szabadságon volt, az ő munkakörének átvétele az időm nagyobb részét lekötötte. A fő feladatom az Alapok Online nevű felület létrehozása és továbbfejlesztése. Ezt 2016 elején dobtuk piacra, amivel akkor az elsők között voltunk. Ma már több banknál van olyan szolgáltatás, hogy a számlanyitáshoz sem kell bemenni a fiókba, mi a beazonosítást bankszámlán keresztül végezzük, és minden mást is be lehet küldeni online. Az elmúlt két év tesztidőszak volt, a rendszer stabilitását szerettük volna biztosítani, látni az ügyfélészrevételeket és meghatározni a továbbfejlesztés irányait.

 

A vagyonkezelési területen ma még a személyes ügyfélkiszolgálás a legfontosabb, de úgy gondoljuk, ha nem vagyunk ott az online szolgáltatások kezdeti szakaszában, akkor 5-7-10 év múlva le fogunk maradni a piactól.

Nagyon izgalmas terület, mi is mindenfelé nézelődünk a világban a trendeket és a megoldásokat kutatva, és amit jónak találunk, azt adaptáljuk a magyar viszonyokra. Az ügyfélélménynek pedig része az is, hogy a vagyonkezelt ügyfelek számára, akiknél továbbra is a személyes kapcsolat marad az elsődleges, a szerződéskötést, megbízásadást könnyebbé tegyük. Házon belül fejlesztjük a megoldásokat, ami megkönnyíti az üzleti tervezést. Mivel nagyon alacsony hierarchiával rendelkezik a cég, a különböző területek össze tudnak ülni beszélgetni az elképzelésekről.

 

Az Alapok Online mennyire szól más körnek, mint a vagyonkezelés? Van-e belépési küszöb?

Ha nem vagy naprakész a pénzügyekben, 60-80 millió forintos vagyon felett szükséged van egy privátbankár segítségére, a rendszeres visszacsatolásra. Online nincsen belépési küszöb, a kisebb megtakarítók számára is nyitva áll. De itt is elmondjuk, hogy 3-5 évnél kevesebb időre nem érdemes befektetni, mert az alapokból ki-be ugrálás általában negatív élményt hoz az ügyfeleknek. Rendszerint akkor ugranak ki, amikor csökken a hozam, és akkor szállnak be, amikor emelkedik, de a tetejét nagyon nehéz eltalálni, bukóban pedig nem érdemes kiszállni, mert realizálod a veszteséget. Egy 2012-ben végzett kutatásunk szerint a folyamatos tartás és a ki-be ugrálás között az egyik alapunknál 6 százalék volt az éves átlagos hozamkülönbség. Útmutatás nélkül a félelemből hozott döntések ekkora veszteséget okozhatnak, és az online felületen meg kell tudnunk oldani ennek a kommunikációját is. Azon is dolgozunk, hogy a kockázattűrési szinteket viszonylag egyszerű kérdések segítségével fel tudjuk térképezni. Ez sem egyszerű feladat, hiszen egy kérdésre sokszor bátrabban válaszol az ember, mint amikor ténylegesen benne van az éles szituációban.

Az üzletmenet online irányba terelése mellett mennyire jellemző az iparág online elmozdulása, például kommunikációban vagy akvizícióban?

Elsősorban banki oldalon látszik, hogy az online számlanyitás és kiszolgálás terén erősítenek, az alapkezelők konzervatívabb világába ezek lassabban csorognak át. Viszont itt vannak a fintechek, és mindenki igyekszik, hogy ne maradjon le a versenyben az innovatív és olcsó startupokkal szemben, miközben kiirtja a rendszereiben felmerülő gyermekbetegségeket.

A kommunikáció nagyon erősen eltolódott az online irányba.

Mi a tévében sosem hittünk, bár tavalyelőtt volt egy tévéreklámunk, ami az ötlet miatt tetszett meg. Ott óriási a meddőszórás, kidobott pénz lesz az egész. Az online-ban irgalmatlanul jó célzási lehetőségek vannak. A 2017-es HOLD-kampányban például geotargetálást is választottunk, a potenciális ügyfelek országos eloszlását követve, Budapesten akár kerületekre lebontva. Ezzel úgy tudjuk a költségeket csökkenteni, hogy a célzás minősége magasabb lesz, és azokat éred el, akik a jelenben vagy a jövőben az ügyfeleid lehetnek. A printet személy szerint szeretem, dolgoztam is kiadónál, és imidzsépítésre jónak tartom, hiszen még mindig a nyomtatott hirdetések tudnak a legszebben megjelenni, míg egy banner korlátozott lehetőségeket nyújt. A Google platformjai pedig verhetetlen ár-érték arányt nyújtanak, és szerintem mindenki használja is őket, aki ezen a piacon el akar érni valamit. A keresőmarketing elengedhetetlen, és az AdWords is nagyon jól működik.

A közösségi médiában mennyire erős a jelenlét?

 

Nekünk szerencsénk, hogy a 2011-ben indult Alapbloggal van saját tartalmunk, ezzel megelőztük a tartalommarketing-hype-ot, és nem kényszerből, hanem hobbiból csináltuk.

A közösségi médiába a blog tartalmaival, amelyekben bonyolultnak tűnő kérdéseket közérthetően próbálunk elmagyarázni, nagyon könnyű eljutni. Ennek van létjogosultsága. A vállalati honlap Facebook-oldala inkább imidzsépítő, ahol sajtóhíreket, eseményeket osztunk meg a cég iránt érdeklődőkkel, és nem is törekszünk több tízezres követői bázisra.

 

Az Alapblogot elnézve rendkívül széles, szinte magazinos a tematika, nem csak a pénzügyekre koncentrál. Ez hogyan alakult ki?

Nincs szerkesztőbizottság, ami meghatározná, hogy ki miről írjon. Ha egy portfóliókezelő foglalkozik egy meghatározott iparággal, és azzal kapcsolatban összegyűlnek nála a megosztandó gondolatok, akkor a blogolással saját magának is rendszerezi az információkat, miközben olyan szakmai nézőpontból ad tartalmat, amilyenből nagyon kevesen. Direkt befektetési tanácsokat nem adunk, ilyet soha nem is tennénk.

Leadek építésére, forgalomterelésre is jó az Alapblog?

Van ilyen cél, néhány próbálkozás is akadt, de van még hova fejlődnünk. Az új honlapunk három az egyben oldal, rajta van a HOLD Alapkezelő, a HOLD Alapforgalmazó és az Alapblog. Az Alapblogot olyan irányba fejlesztjük, hogy ez az út visszafelé is járható legyen, és cikkekben is tereltünk az alapkezelőhöz vagy a regisztrációs oldalakra forgalmat, esetleg e-mail elérhetőséget adtunk a szerzőhöz, vagy épp kutatást végeztünk az oldalon. Dolgozunk azon, hogy a blogról minőségi leadeket tudjunk terelni. Túl sok a blog olvasója ahhoz, hogy mindből alapkezelő-ügyfél legyen, de az utóbbi időben az alapkezelő oldalának a forgalma a korábbi kétszeresére, havi 30 ezer látogatóra növekedett, ennek egy része biztosan a blogról érkezett.

A blogon keresztül elsősorban reputációt építünk, és ha az ügyféljelölt olyan helyzetbe kerül, hogy befektetne, akkor a szakmaiság alapján mi is szóba fogunk kerülni.

Egyéb tartalommaketing-eszközötök is van?

Van egy negyedéves, 32 oldalas kiadványunk, az A Lap, amit az ügyfeleinknek juttattunk el, de ennek a jövője bizonytalan, mert nagyon sok energiát emészt fel az elkészítése. Gondolkozunk azon, hogy az egészet digitális irányba tereljük, mert sajnos ma már a nyomdai termékek nem ugyanazt az életutat járják be, mint 10-15 évvel ezelőtt.

Röviden már szóba került a vállalati kultúra. A vagyonkezelés mennyire számít férfias területnek, nehéz női vezetőként érvényesülni?

Valamennyire biztosan férfias, a privátbankárok például mind férfiak, a portfóliókezelésen viszont már több lány is van, összességében pedig 60:40 százalék lehet az arány. Ez részben történelmileg alakult így, sok munkatársunk több mint tíz éve dolgozik nálunk. Nagyon kompetitív ez az iparág, de a személyi bankárok között is egyre több a nő, ez lassan alakulni fog. Ennél a cégnél nem lehet érezni, hogy hátrányt jelentene, ha nő vagy, ugyanúgy meghallgatják és elfogadják a véleményünket. A bürokratikus utak pedig eleve rövidek, a főnökök közvetlenül elérhetőek és azonnal válaszolnak, így nagyon gyorsan tudunk reagálni a piaci folyamatokra vagy a felmerülő problémákra. Mi is beszélünk stratégiáról, éves célokról, de ezek változhatnak, és a menedzsment – akik ráadásul a tulajdonosok is – nyitottak az új ötletekre.

Marketing

Átalakul az internetes szolgáltatási piac

Megváltozott az online szolgáltatások piaca, a vevők óvatosabban döntenek, egyre többen csak az utolsó pillanatban vásárolnak, és átalakult a keresett szolgáltatások köre – derül ki a főként internetes élmény-szolgáltatásokat kínáló Bónusz Brigád és az az e-kereskedelem kutatására szakosodott GKID közös felmérésből.

Közzétéve:

Pixabay

Az elemzés szerint a válaszadók háromnegyede változtatott korábbi online vásárlási szokásain, és negyedrészük csak last minute költi el a pénzét egy szolgáltatásra, például utazásra.    

A közlemény idézi Banga Györgyit, a Bónusz Brigád operatív igazgatóját, aki elmondta, a rugalmasság lett az egyik legfontosabb vásárlási döntést befolyásoló szempont, ami azt is mutatja, hogy nő a pénzügyi tudatosság a fogyasztók körében. Hozzátette: a rugalmas, visszaváltható ajánlatok sokkal keresettebbek oldalaikon, még akkor is, ha esetleg valamivel magasabb árkategóriájú egy visszaváltható ajánlat. Elmondta azt is, hogy a vásárlási szokások főként a megváltozott élethelyzet miatt alakultak át.
    

A kutatásban résztvevő felhasználók 86 százaléka vásárolt terméket hazai webáruházból az elmúlt egy évben, 58 százalékuk rendelt készételt, közel 50 százalékuk vásárolt valamilyen programra szóló jegyet, 42 százalékuk foglalt szállást Magyarországon és 17 százalékuk foglalt külföldön.

A szállásfoglalások esetében a visszaesés szembetűnő, hiszen korábban hazai szálláshelyet 70 százalékuk, külföldi utazást 37 százalékuk vásárolt online. A vevők a legtöbbet külföldi online szállásfoglalásra költöttek, átlagosan több mint 137 ezer forintot, míg a külföldön foglalók negyede több mint 200 ezer forintot. Készétel rendelésre a válaszadók átlagosan közel 40 ezer forintot költöttek – a jellemző költés egy év alatt 10 és 50 ezer forint közé esett. Belépőjegyre, koncertjegyre, mozijegyre vagy színházjegyre átlagosan 42 ezer forintot költöttek a válaszadók az elmúlt egy évben, de minden harmadik vevő kevesebbet, mint korábban.
    
A vásárlók döntő többsége, 68 százaléka szolgáltatást vásárolt az oldalon a kimutatás szerint: tízből négyen valamilyen élményre szóló kupont vagy kedvezményes ajánlatot. Hazai szálláshelyre vonatkozó ajánlatot a válaszadók 34 százaléka vásárolt, szépségápolásra, egészségmegőrzésre vonatkozó ajánlatot 32 százalékuk választott.
    
A Bónusz Brigád oldalán a válaszadók közel harmada a folyamatosan vásárol, ami a társaság szerint azt mutatja, hogy kiemelkedően magas a visszatérő, hűséges vásárlók aránya. Az oldal jelenlegi látogatói közül 23 százalék még nem vásárolt a Bónusz Brigádon: minden 5. válaszadó ezt a jövőben tervezi. A válaszadók 2022-ben is több szolgáltatás vásárlását tervezik, a hazai szálláshelyekre szóló online ajánlatokat a válaszadók 50 százaléka, étterembe, élményre, kulturális, szórakoztató eseményekre szóló kupont a válaszadók 48 százaléka biztosan fogja keresni – közölték a felmérés alapján.

Borítókép: illusztráció

Tovább olvasom

Marketing

Kihirdették az MVM Edison startup verseny idei nyerteseit

A diákokat kedvenc márkáikkal összekötő program; közösségi alapú, decentralizált otthoni kertészet, az okos hulladékkezelést és újrahasznosítást ösztönző alkalmazás; városokat interaktívan bemutató telefonos szabadulószoba; fiatalokat célzó ökotudatos, digitális, közösségi alkotóműhely, illetve lemerült elektromos autóknak szóló asszisztencia-szolgáltatás is szerepel az MVM Edison startup verseny idei nyertesei között. Az innovatív ötletek pénzjutalomban részesülnek, illetve akár 50 millió forint magvető befektetést is kaphatnak. (X)

Közzétéve:

Fotó: Kondella Mihály

Kihirdették az MVM Edison startup verseny 2022-es győzteseit. A kihívásra nevezett innovatív kezdeményezéseket ötlet és érett (scale up) fázis szerinti kategóriákban díjazták.

Az ötlet fázisban idén a Diverzum diákokat és márkákat összekötő platformja állhatott a dobogó legfelső fokára, második az automatizált otthoni kertészetet megvalósító MikroKert, a bronzérmes pedig az okos hulladékkezelésre ösztönző GreenMap csapata lett. Az érett fázisú fejlesztések között első helyezett a városnézést új szintre emelő szabadulószoba-alkalmazás, a CityRoom, második a fiataloknak ökotudatos, digitális közösségi alkotóműhelyt létrehozó RoboKaland, illetve harmadik az elektromos autók számára töltés-asszisztencia szolgáltatást biztosító Green Assistance csapata lett.

Munkában a zsűri balról jobbra: Bertalan Zsolt, az MVM Zrt. csoportszintű technológiai és innovációs igazgatója, a zsűri elnöke, Répássy Zsuzsanna Réka, az ittaSzezon.com alapítója, Vojtek Endre, az MVM Zrt. kereskedelmi és ügyfélkapcsolati vezérigazgató-helyettesi senior tanácsadója, Sitányi László, a Kék Bolygó Klímavédelmi Alapítvány szakmai és gazdasági vezetője, valamint dr. Hajnal Tamás, a Széchenyi Alapok Zrt. vezérigazgatói tanácsadója (Fotó: Kondella Mihály)

Az MVM Csoport hisz abban, hogy a startup közösségek fontos motorjai az innovatív megoldásoknak. Ezt támogatva jött létre az MVM Edison startup verseny 2016-ban, amelyet azóta minden évben megrendeznek. A cél idén is az volt, hogy a pályázat innovatív ötleteket karoljon fel az energetika, a jövő otthonai, városai, a digitális infrastruktúra, a pénzügyeket forradalmasító fintech-, illetve az ügyfélkiszolgálás és termékinnováció területéhez kapcsolódva, valamint egy különálló „egyéb” kategóriában. A szervezők olyan ötleteket vártak, amelyek valós problémákra kínálnak megoldásokat, miközben megkönnyítik a felhasználók mindennapjait, és hatékonyabbá teszik az energetikai szektor működését.

Büszkék vagyunk rá, hogy az MVM Edison startup verseny mára nemcsak önálló márka, hanem a startup világ meghatározó szereplője. A megmérettetés 2016-os indulása óta csaknem félezer pályázat érkezett, összesen 59 döntőst mentoráltunk, és 16 nyertes csapatot ünnepelhettünk. Az elmúlt években az MVM Edison segítségével az MVM Smart Future Lab Zrt. 5 projektet támogatott befektetéssel. Idén is számos kreatív és jövőbe mutató pályázat érkezett. Azt gondolom, a 2022-es mezőny minden eddiginél innovatívabb volt

mondta Bertalan Zsolt, az MVM Zrt. csoportszintű technológiai és innovációs igazgatója, a versenyt bíráló zsűri elnöke.

Bertalan Zsolt, az MVM Zrt. csoportszintű technológiai és innovációs igazgatója, a versenyt bíráló zsűri elnöke (Fotó: Kondella Mihály)

Az idén beérkezett 186 pályázat közül szakmai zsűri választotta ki a 11 legígéretesebbet, így 7 csapat korai, ötlet fázisú, míg 4 csapat érett fázisú megoldása jutott a döntőbe. A döntősök a májusi megmérettetés előtt két hónapos különleges szakmai mentorprogramon vettek részt, ahol az MVM Csoport inkubátor cége, az MVM Smart Future Lab szakértői segítették őket. Megismerkedtek többek között az üzletiterv-készítés és a gyors prototípus tervezés módszertanával, továbbá a szabadalmak fortélyaival. Fontos cél volt az is, hogy a feltalálók segítséget kapjanak ötletük továbbfejlesztésében és a tényleges piacra lépésben.

Ahogy az elmúlt években, úgy idén is élőben, online tartották az MVM Edison döntőjét, ahol már csak az számított, hogy a feltalálók mennyire tudják „eladni” ötletüket a szakmai zsűrinek. Az ötlet fázisban induló csapatok online pitchét élőben nézhették az érdeklődők az MVM videómegosztó oldalán. A szakmai zsűri döntése alapján az érett és az ötlet fázis első helyezettjei 5 millió forintos fődíjat, a második és harmadik helyezettek pedig 3, illetve 1 millió forintot nyertek. A döntőben helyezést elérő csapatok emellett esélyt kapnak a legfeljebb 50 millió forint értékű, magvető befektetés elnyerésére is az MVM Smart Future Lab jóvoltából.

Tovább olvasom

Marketing

A hazai nagyvállalatok közel fele már az üzleti stratégiájába emelte az ügyfélélményt

Töretlenül növekszik a kimagasló ügyfélélmény iránti vágy: a cégvezetők és a vásárlók számára is megkerülhetetlen fogalommá nőtte ki magát.

Közzétéve:

Borítóképünk illusztráció, fotó: Pixabay

A Magyar Marketing Szövetség (MMSZ), az NRC és a CXPA Hungary egy évvel ezelőtt CX&Research néven kezdett együttműködésbe. A CXPA Hungary és az NRC 2022-ben újra felmérte a magyarországi vállalatok ügyfélélmény-érettségét. Az NRC kutatásából kiderült, hogy töretlenül növekszik a kimagasló ügyfélélmény iránti vágy: a cégvezetők és a vásárlók számára is megkerülhetetlen fogalommá nőtte ki magát. 

A verseny már átnyúlik az iparágakon, vagyis ha valahol jót tapasztalnak az emberek, azt egy másik márka esetében már alapelvárásnak tekintik. Ezt figyelembe véve a megkülönböztetett ügyfélélmény elérése egyre nagyobb kihívás a cégek számára.

Erre azok a vállalatok tudnak igazán jól reagálni, akik tudatosan állnak az ügyfélélmény menedzseléséhez, ismerik és figyelemmel kísérik az ügyfeleik életét, és fejlesztéseik során kiemelten kezelik a folyamatosan változó igényeiket

– állapította meg az ügyfélélményérettség-kutatás. A felmérés eredményét a CX&RESEARCH 2022 webináriumon osztották meg a publikummal a CXPA Hungary alapító vezetői.

“Magyarországon 2021-hez képest kis mértékben ugyan, de növekedett az ügyfélélményt tudatosan menedzselő cégek aránya” – kezdte Tengerdi Laura, a CXPA Hungary társalapító-vezetője a CX&RESEARCH 2022 webinárium nyitó előadását. A felmérés során a 250-nél több munkavállalót alkalmazó cégekre fókuszáltak, de idén megvizsgálták azt is, hogy miben térnek el a kisebb vállalatok a nagyobbaktól. A CX(ügyfélélmény)-érettség alapján öt szintet különböztettek meg: kezdők, fejlődők, elkötelezettek, haladók és profik.

Magyarország tavaly és idén is a második, azaz a “fejlődő” szinten végzett CX-érettségben. A 250 főnél több munkavállalót foglalkoztató hazai cégek tekintetében a CX-érettség 41,9-ről 43,2-re nőtt. Már itthon is akadnak olyan cégek, amelyek “haladó” szinten vannak, sőt növekedett is az arányuk 2021-hez képest 12%-ról 16%-ra

– folytatta Hanyecz Andrea, a CXPA Hungary társalapító és partnerségért felelős vezetője. Az NRC kutatásából kiderült, hogy egyre többen használnak valamilyen keretrendszert az ügyfélélmény menedzselésére, ami fontos a tudatos építkezéshez és a fenntartható növekedéshez. 

A kutatás főbb megállapításai (250+ vállalatokat vizsgálva a teljes mértékben igaz válaszok alapján a 6 fő ügyfélélmény-kompetencia mentén):

●    Ügyfélélmény-stratégia: míg a vállalatok fele említette, hogy a víziója része az ügyfél
       életének jobbá tétele, addig csupán a válaszadók negyede cselekszik a
       márkaígéretek mentén.
●    Ügyfélút: minden harmadik válaszadó említette, hogy a vállalatuknál vannak
      kiemelt CX-projektek, de csak a megkérdezettek 20%-a használja
      ehhez az ügyfélút-térképezés módszertanát.
●    Ügyfélhang: csupán minden ötödik cég állította, hogy jól ismeri az ügyfeleit és
      igényeit.
●    Vezetés: az ügyfélhatást is csak minden harmadik cég vizsgálja a prioritások
      meghatározásánál.
●    Mérések: jó hír, hogy a válaszadók több mint fele építette be az
      ügyfélelégedettségi mutatókat a vállalati mérési rendszerbe. Rossz hír viszont, hogy
      mindössze 2% kapcsolja össze ezeket a mutatókat az üzleti KPI-okkal.
●    Ügyfélközpontú kultúra: Míg az ügyfélközpontúság a megkérdezettek 26%-ánál része
      a vállalati értékeknek, addig ügyfélélmény-oktatást csak a megkérdezettek 13%-a
      nyújt a munkavállalóknak, és csupán 7%-uknál jelennek meg az ügyfélélmény-
      mutatók a teljesítményértékelésben.

A kutatás további részletei IDE KATTINTVA olvashatók.

Tovább olvasom