Kövess minket!

Marketing

″Nem vágóhídi munkások″

Válság, szervezetfejlesztés, ügyféligények, versenyképesség kisügynökségi szemmel. A most hároméves Artvertising tulajdonosaival beszélgettünk.

Szabó Andrea

Annak idején egy rendezvényszervező ügynökségtől, a Nexustól jöttetek el mindketten. Miért gondoltátok úgy, hogy együtt új ügynökség elindításába kellene vágni? Ráadásul kreatívügynökségébe, amelyből amúgy is sok van a piacon?

Nagy Gergely: Pontosítanám: a Nexus valóban rendezvényszervező ügynökségként indult, de mi azért kerültünk oda Andival, hogy felépítsük a BTL-területet. Ez nagyrészt sikerült is, de jött a válság. Ami az önállósodást illeti: minden ügynökségi embernek megfordul a fejében, hogy önálló vállalkozásba kellene kezdeni. Ez a fellobbanás aztán az esetek többségében elhal, és valószínűleg nálunk is így történt volna, ha nincs az a pont, ahol mindketten úgy éreztük, hogy nem maradhatunk tovább az előző munkahelyünkön. Végül én léptem előbb, és Andival – akit már a Nexus előtt is ismertem – rögtön elkezdtünk gondolkodni a jövőről. Hétfőn felmondtam, kedden már az új céget szerveztük.

Szabó Andrea: A lökést valójában az jelentette, hogy az előző munkahelyünkön olyan szemléletváltás történt, amivel nem tudtunk azonosulni. Így aztán – utólag már ezt mondom – kicsit meggondolatlanul, de beleugrottunk a cégalapításba.

 

Apropó, meggondolatlanság: 2009-ben a legvadabb válság dühöngött. Érzékeltétek akkor?

NG: Akkor ezt még csak kicsit éreztük, inkább mindenki csak beszélt róla, és kezdett terjedni a piacon az “éhenhalási para”. Ha megnézzük a marketingköltéseket, eleinte nem is volt olyan vészes a helyzet, csak 2010-ben kezdődött a nagymértékű, folyamatos csökkenés. 2009-ben még abban hittünk, amiben mindenki más is, hogy tavaszra kiheverjük a válságot.

SZA: Ráadásul akkor még nagyon is munkavállalói fejjel gondolkodtunk, nem pedig munkaadói fejjel. A kettő teljesen más hozzáállást igényel. Munkavállalóként egy fizetésen kell gondolkodni – a sajátunkon –, munkaadóként azonban már másért is felelünk. Épp ezért látjuk, hogy vakmerőek voltunk, és az is lehet, hogy mai fejjel nem mernénk belevágni.

 

De ez most már így alakult. Mire alapoztátok a céget?

NG: Mindketten ügyfélkapcsolati oldalról érkeztünk, így elsődlegesen nem abból indultunk ki, hogy van egyetlen, de remek kreatív ötletünk és azt megpróbáljuk eladni. Ehelyett a korábban megszerzett kapcsolati hálót igyekeztünk kihasználni, amely egy ügynökség felépítéséhez és működtetéséhez szükséges. Ráadásul a – még enyhe – válság miatt nagyon kellett agyalnunk azon Andival, hogy hogyan lehet ilyen körülmények között dolgozni. Arra jutottunk, hogy ha azt az utat követjük, amit a régebbi ügynökségek, éhen fogunk halni. Egyrészt nem állt rendelkezésünkre akkora kapcsolati rendszer, mint nekik, másrészt nem volt elegendő tőkénk, harmadrészt pedig nem tudtunk volna azonnal versenyképesek lenni.

SZA: A versenyképességi kérdést árnyalta, hogy már az előző munkahelyünkön is kezdtük finoman érezni, hogy az ügyfelek egyre kisebb büdzsével rendelkeznek, és egyre több dologra – például kreatív koncepcióra, ügyfélkapcsolati munkára – mondták azt, hogy azért nem képesek vagy hajlandóak fizetni.

Ezért jött az az ötlet, hogy hálózati rendszerben dolgozzunk. Ennek az a lényege, hogy egy profi ügyfélkapcsolatosokból – és nem vágóhídi munkásokból – álló magot tartunk fenn. Szebben mondva nem egyszerű forward ügynököket, hanem önállóan és logikusan gondolkodó, kreatív embereket kerestünk, nem véletlenül használjuk a Creative Agent kifejezést az account helyett cégen belül. Minden más funkciót azonban a hálózati rendszerünkbe szervezünk ki. Az ebben szereplő grafikusok, rendezvényszervezők és egyéb szakemberek szerződéses partnereink, akiket komoly szűrést követően választunk ki. Épp erre utal a nevünk is: az Artvertisingnál többet keresünk, mint egyszerű munkatársat, olyan emberekre “vadászunk”, akik művészetként tudnak tekinteni a szakmájukra.

NG: Ennek a rendszernek a kreatív mellett anyagi előnye is van: a legnagyobb tételt jelentő HR-költségek minimalizálhatóak, hiszen az ügyfél csak azt a munkatársat fizeti, akit épp használ.

 

Nagy Gergely

Benne van azért ebben a rendszerben az a kockázat, hogy a külső embereknek alacsonyabb a lojalitás-szintje.

NG: Mi sosem szembesültünk még ezzel a problémával.

SZA: Különösen azért nem, mert a rendszerünk ad egyfajta szabadságot nekik. Ha megnézzük például a grafikusokat – akik művészemberek – a stílusuktól, világlátásuktól függetlenül egy hagyományos ügynökségnél reggeltől estig darálják a megszokott feladatokat. Ezzel szemben nálunk eldönthetik, szeretnének-e elindulni a belső tendereinken. Ha igen, akkor nyilván életbe lépnek a projektet illető szerződéses kötelezettségek, de ez messze nem jelent olyan korlátokat, mint a hagyományos modellben.

NG: Ráadásul sokkal nagyobb a merítés az ügyfél szempontjából is: nem egy kötött összeállítású csapat áll a rendelkezésére, hanem egy ennél színesebb kör.

 

Engem piszkál az Artvertising név. Nem biztos, hogy az ügyfelek művészetet akarnak a válságban, inkább hatékony, alacsony költségű, biztonsági megoldásokat. Vagy tévedek?

SZA: Kicsit túlozva egy ügyfél mindig mindent szeretne, de az, hogy mit kap, az ügynökségen múlik. Nálunk – más ügynökségekkel szemben – lehetősége van arra, hogy csak azt kapja, amit igazán akar. Modellünk azt célozza, hogy a partner magának állíthassa össze a saját ügynökségét.

NG: A “művészet” szót is árnyalnám. Arra utalunk a névbe emelésével, hogy magas szinten szeretnénk végezni a munkánkat. Ez van, mindketten maximalisták vagyunk és ezt várjuk a kollégáinktól is.

 

Mi az, amit az elmúlt három évben tanultatok magatokról és az ügynökség “csinálásról”?

NG: Andival sokszor beszélünk arról, hogy visszacsengenek az egykori főnökeink gondolatai, amelyek akkor bosszantóak voltak, de mostanra megértjük, hogy mi volt a valódi céljuk, tartalmuk. Én egyébként személy szerint azt tanultam meg, hogyan lehet a munkatársakat megfelelően motiválni, kezelni.

SZA: Azért nehéz egy dolgot kiemelnem, mert az elmúlt időszakot folyamatos tanulásként élem meg, nemcsak ügyfélkapcsolati, hanem teljes szakmai szinten is. Ezért örülök annak, hogy ilyen rendszert alakítottunk ki, mert ez kellően rugalmas ahhoz, hogy állandóan fejlődni lehessen.

 

Az interjú elején azt mondtátok, BTL területen pörögtetek a saját ügynökség megalapítása előtt. Megmaradt ez a specializáció?

NG: Ha muszáj valami definíciót találni, akkor azt mondanám, hogy TTL ügynökség vagyunk.

SZA: Ezt a kifejezést persze nem szeretjük, mert mostanra mindenki agyonhasználta. Olyanok is, akik valójában csak egy területen vannak otthon, és a rendszerük nem is teszi lehetővé, hogy valóban TTL ügynökségként funkcionáljanak.

Egyébként én korábban nem csak BTL területen dolgoztam, így nagy szívfájdalmam a silóban gondolkodás. Sok ügyfél kér fel egy-egy részfeladatra minket: csináljunk grafikai tervet vagy social kampányt, de sokszor nehezen ismerik fel, hogy egyébre is képesek vagyunk. Ennek megváltoztatására nemrég saját kampányt is indítottunk.

NG: Kisügynökségi székből ráadásul úgy látom, hogy az ATL terület jelentősen karcsúsodott, és ha mégis maradt benne pénz, az inkább a nemzetközi ügynökségi hálózatoknál jelenik meg. Sok esetben az ügyfeleket nemzetközi tenderek is kötik.

 

Mi lehet a megfelelő new business stratégia egy kisügynökség számára ilyen helyzetben?

NG: Folyamatosan keresnünk kell a kis réseket, ahol be tudunk jutni, és aztán már “csak” bizonyítanunk kell, hogy többre is képesek vagyunk.

 

Ezt el is hiszik az ügyfelek nektek? Elhiszi egy nagy nemzetközi ügyfél, hogy kis ügynökség is lehet stratégiai kommunikációs partner?

SZA: Az a korábban említett hátrány, hogy a válságban indultunk, mostanra előnyünkre is válik. Mert a nagy ügyfelek ma már nem kizárólag nagy ügynökségekkel dolgoznak: sokan sok mindent kipróbálnak. Szóval igen, lehetünk stratégiai partnerek is, ez bizonyos ügyfelek esetében meg is valósult.

NG: Tény viszont, hogy az ügyfelek egy része egyelőre nehezen tudja kezelni a rendszerünkből eredő, se kicsi, se nagy, “amorf” formát. A születésnapi kampányunkkal is éppen azt akarjuk bemutatni, hogy egy ügynökség képes lehet az ügyféligényekhez idomulni.

 

Mi a következő lépés?

SZA: Ha az a kérdés, hogy mit szeretnénk: sok ügyfelet és sok kampányt. De konkrétan egy olyan típusú cégben, mint az Artvertising a fix belső mag bővülése lehet a következő lépés.

NG: Rendkívül nehéz a piaci helyzet, így ha a jövő évben tartani tudjuk magunkat, én már azt is sikerként könyvelem el. De ez persze nem elég, állandóan gondolkodunk a jövőn, és bízunk benne, hogy a fejlődés folyamatos lesz.

Marketing

Átadták Az utazó magazin turisztikai díjait

A legjobb szolgáltatók kapták az elismeréseket, köztük határon túli magyar vállalkozások is.

Közzétéve:

Borítókép: A díjazottak és az átadó Potápi Árpád János államtitkár a díjak átadóján a Continental Hotel Budapest szállodában, fotó: MTI/Balogh Zoltán

Potápi Árpád János, a Miniszterelnökség nemzetpolitikáért felelős államtitkára a díjátadón kiemelte: fontos, hogy idén is díjazták a határon túli magyar turisztikai szolgáltatókat. Elismerését fejezte ki azoknak, akik a járvány ellenére fejlesztettek, és éltek a bértámogatással is. Közös erőfeszítések eredménye, hogy a járványt visszaszorították, és megtesznek mindent, hogy a következő hullám esetleges kitörésére is felkészüljenek – jelezte. Az oltás az egyetlen megoldás a sikeres védekezéshez, és mindenkit arra biztatott, hogy oltassa be magát, ha még nem tette meg.

Potápi Árpád János kitért arra, a közeljövőben a belföldi turizmusra lehet támaszkodni elsősorban. Reményét fejezte ki, hogy

az idei nyár a hazai turizmus megerősödését hozza majd. Budapestre pedig újra vissza kell csalogatni a vidéki turistákat

– tette hozzá.

Baldauf Csaba, a Magyar Szállodák és Éttermek Szövetségének (MSZÉSZ) elnöke arról beszélt, hogy az ágazat még egy leállást nem tudna túlélni, így reménykeltő, hogy az ismereteik szerint nem várható ilyen. Évekbe fog telni a kilábalás, ami már elindult.

Érsek M. Zoltán, Az utazó magazin főszerkesztője elmondta, hogy idén már 19. alkalommal adták át a legjobb turisztikai szolgáltatóknak járó díjakat. Közölte:

30 kategóriában díjazták a szolgáltatókat az olvasók és turisztikai szakemberek szavazata alapján.

Az év családbarát szállodája az alsópáhoki Kolping Hotel Spa & Family Resort lett, az év wellnessszállodája a Hotel Silverine Lake Resort, a szállodaüzemeltetője a Hotel & More Hotel Management. Az év üzleti szállodája elismerést a Prestige Hotel Budapest kapta, az év konferenciaszállodája a Duna Relax Hotel. Az év turisztikai városa tavaly Székesfehérvár lett, az év gyógyfürdője pedig a Hévizgyógyfürdő és Szent András Reumakórház. Az év wellnessfürdője az Aquaticum Debrecen.

A határon túli szolgáltatók között erdélyi, felvidéki, kárpátaljai, vajdasági, muravidéki és horvátországi éttermek, szálláshelyek egyaránt kaptak elismeréseket.

Tovább olvasom

Marketing

Emojis kampányt indított a kormány

A köztéri plakátkampány az új nemzeti konzultációt kíséri.

Közzétéve:

Borítókép forrás: mandiner.hu

Vidám, dühös, szomorú és egyéb emojikkal kísért plakátkampányt indít a többek között az illegális bevándorlásra és az LMBTQ-témára rákérdező nemzeti konzultáció támogatására a kormány. A kampány már fut a köztereken – hívta fel rá a figyelmet a Mandiner.

Tovább olvasom

Marketing

200 millió fontos reklámbevétel-kiesést okozhat az új szabályozás

Betiltja az Egyesült Királyság az egészségtelen élelmiszerek reklámozását 2023-tól, ami évente több mint 200 millió font bevételkiesést okozhat a műsorszolgáltatóknak.

Közzétéve:

Flickr

Boris Johnson brit miniszterelnök szeretne leszámolni az Egyesült Királyságon elhatalmasodó elhízási válsággal, ezért új intézkedéseket vezet be a kormány. Egyebek mellett

2023-tól betiltják az egészségtelen élelmiszerek reklámozását online és a televíziókban este kilenc óra előtt

– számol be róla a V4NA Hírügynökség.

A szabályozásról, mint a világ legszigorúbb marketingkorlátozásáról ír a The Guardian. A lap felhívja rá a figyelmet, hogy a szabályozás jelentősen befolyásolja az egyes márkák online és tévés reklámköltéseit, melyek évente több mint 600 millió fontot tesznek ki.

A magas zsír-, só- és cukortartalmú ételek és italok (HFSS – high fat, salt, sugar) reklámjaiból este 9 óráig nagyjából 200 millió fontos bevétele van évente az olyan műsorszolgáltatóknak, mint az ITV, Channel 4, Channel 5 és a Sky.

Az online hirdetési tilalom digitális marketing minden formáját érintené, mint a Facebook- és Google-hirdetések, a fizetett keresési találatok, SMS-, Instagram- és Twitter-promóciók. Becslések szerint évente 400 millió fontot költenek élelmiszerek online reklámozására az Egyesült Királyságban.

A The Guardian azt írja, hogy a szigorú szabályozás mellett azután döntött Boris Johnson miniszterelnök, hogy tavaly koronavírussal kórházba került. A kormányfő állítólag saját egészségügyi problémáit is felismerte, és úgy gondolja, ezek is hozzájárultak ahhoz, hogy súlyos beteg legyen, hiszen a túlsúlyos embereket nagyobb mértékben fenyegetik a betegségek, és többen is haltak meg közülük a járvány idején.

Egy kutatás szerint Angliában minden harmadik általános iskolás gyerek túlsúlyos vagy elhízott, csakúgy mint a felnőttek kétharmada.

Borítókép: illusztráció

Tovább olvasom