Kövess minket!

Marketing

Jót, s jó pénzért!

Könyve, a Who Cares Wins idei megjelenése kapcsán készítettünk interjút David Jonesszal, a Havas ügynökségi holding globális vezérigazgatójával. Alapvetése szerint a közösségi média és a felelős vállalati gondolkodás szoros kapcsolatban állnak, s egy újfajta üzleti működés alapjai lehetnek. Bár e két terület gyakran szerepel a kommunikációs ipar túlbeszélt témái között, Jones úgy véli, mégis többek, mint divatos gumicsontok. Állítása szerint, amelyik márkatulajdonos vagy politikus nem veszi tudomásul az idők szavát, az el fog bukni – ahogyan ezt mind több példa mutatja is.

David Jones, a Havas globális vezére

(Az interjú elsőként a Médiapiac szaklap július-augusztusi számában jelent meg.)

 

Könyve, a Who Cares Wins többé-kevésbé azon a gondolaton alapul, hogy a közösségi média több, mint puszta kommunikációs platform, inkább olyan felhatalmazási eszköz a felhasználók/fogyasztók felé, melynek révén jobban ellenőrizhetik a márkákat vagy épp a politikusokat. Mit gondol azokról a márkatulajdonosokról, akik még mindig lájkokat és megosztásokat hajszolnak? Mit mond az ügyfeleknek, mikor azzal jönnek, hogy “csináljunk valami vicceset a Facebookon”?

A közösségi média egyaránt lehet kommunikációs eszköz és üzleti platform, de tény, hogy a társadalomra gyakorolt hatása drámaibb. Minden egyes ember számára lehetővé tette, hogy tömegmozgalmat indítson márkák vagy cégek ellen, ha úgy gondolja, hogy azok rosszul teszik a dolgukat. Megtanulhattuk ezt az arab tavasz, a BP vagy Galliano példájából is.

A közösségi médiát használva az egyén szankcionálhat, megbüntethet vagy épp tönkre is tehet egy egész vállalatot vagy kormányt. Ugyanezek a felhasználók ugyanakkor nagyon hatékony márkanagykövetek lehetnek, ha hisznek abban, ami mellett a brand kiáll. A Patagonia, a Chipotle vagy a Dominos remek példák erre. Ha egy cég el akarja kötelezni a fogyasztókat, akkor transzparensnek, hitelesnek és gyorsnak kell lennie.

A régi világban az emberek gyakran elhanyagolták a problémás ügyeket, mert azt gondolták, hogy ha válaszolnak a felmerült kérdésekre, akkor csak rontanak a helyzeten. Az új világban viszont el kell fogadnunk, hogy gyakran egyetlen percünk van egy globális probléma kitöréséig, amiről mindenki tudni fog. Az emberek nem várják el a tökéletességet, elvárják viszont a becsületességet és az azonnali válaszadást. A Twitteren vagy a Facebookon pillanatok alatt lerombolhatják a márkánk hírnevét – ezért olyan fontos a sebesség.

 

A könyvében tényként kezeli, hogy az adatvédelem halott. Ez azt jelenti, hogy a civilszervezetek tiltakozása a Facebook vagy a Google adatvédelmi politikájának hiányosságaival szemben felesleges vagy akár teljesen irreleváns?

Azt látom, hogy az emberek többnyire hajlandóak áldozatot hozni az adataik kezelése terén azért, hogy élvezhessék a közösségi média használatából fakadó előnyöket. Tehát ha azt látják, hogy tényleges előnyük származik az információik megosztásából, meg is teszik azt. Ahhoz viszont, hogy ne szaladjunk bele egy pofonba, transzparens és becsületes módon kell kommunikálnunk. Az emberek ugyanis az adatkezelési kérdéseknél sokkal jobban ugranak amiatt, ha becsapva érzik magukat. Fontos, hogy értelmes célokra kérjünk információt a felhasználóktól, és érezzék, hogy a személyes adatokat elkérő vállalatok megvédik őket.

 

Azt állítja, hogy a közösségi média – tágabb értelemben a digitális technológia – kontrollt ad a felhasználó kezébe, de az is igaz, hogy ezt a technológiát a kormányok az állampolgárok, míg a cégek az alkalmazottak megfigyelésére is használhatják akár. Mit gondol: a technológia javít a demokrácia állapotán, vagy reális ennek az ellenkezőjétől tartanunk?

Az Euro RSCG egyik nemrégiben közölt tanulmánya szerint a megkérdezettek 42 százaléka gondolja úgy, hogy a közösségi média által felvértezett emberek a változás legfontosabb katalizátorai. Igaz ez az arab tavaszra, a fiatalok európai zavargásaira, az Occupy Wall Street mozgalomra, amely aztán világszerte terjedt. Minden esetben az történt, hogy a tiltakozók vezetőikkel szembeni dühe és a változások elmaradása miatti frusztrációja találkozott a digitális és közösségi technológia használatából eredő lehetőségekkel. A közösségi média lehetővé tette, hogy kapcsolatot teremtsenek, szervezkedjenek, és az elnyomó rezsimek alatt korábban elképzelhetetlen módon juthassanak azonnali információhoz. Az egyiptomi forradalomhoz vezető első tiltakozások egy Facebook-oldalon keresztül szerveződtek. Egyébként az oldalon keresztül szervezkedő egyiptomi Google-vezető, Váel Gonim 2011-ben a One Young World program egyik tanácsadója volt, és utalok is rá a könyvemben.

Ettől függetlenül mindig vannak olyan kormányok, cégek, amelyek a technológiát az ellenőrzés kiterjesztésére veszik igénybe. Ezt tapasztalták meg a kínai mikroblog-szolgáltatás, a Sina Weibo felhasználói, akik május végétől új szabályokkal szembesülnek. Ennek az az oka, hogy a kínai hatóságok növekvő nyomást gyakorolnak a közösségi hálózat üzemeltetőire azért, hogy a felhasználói aktivitást ellenőrizzék. Összességében mégis úgy gondolom, hogy a közösségi média messze többet tett az egyének felhatalmazása érdekében, mint amennyit a kormányoknak segített.

 

A közösségi média hatékony kommunikációs terep lehet, de hibát véteni is nagyon könnyű e platformon. Milyen például az ön által globális szinten irányított Havas közösségimédia-szabályzata? Fogalmazhatnak meg véleményt az alkalmazottak nyilvánosan a menedzsmentről, politikusokról, ügyfelekről vagy épp önről?

Egy sor szervezet esetében irreális az az elvárás, hogy az alkalmazottak egyáltalán ne legyenek jelen a közösségi médiában, az ugyanakkor nagyon fontos, hogy világos, írásos szabályrendszert fektessünk le, amely a józan észen és a tapasztalatokon alapul. Általános elvárásként úgy fogalmazhatnám meg, hogy „ne tégy semmi olyat a közösségi médiában, amit nem tudsz megmagyarázni a főnöködnek hétfő reggel”. Más szóval, az alkalmazottaknak ugyanúgy felelősséget kell vállalniuk a közösségi médiás viselkedésükért, mint ahogyan a való életben is. (További részleteket e témáról lásd keretes írásunkban – a szerk.)

 

Beszéljünk egy keveset az ügynökségi modellekről. Miközben minden piac egy kicsit más, bizonyára vannak olyan globális kihívások a reklámpiacon, amelyek a világ minden pontján kikerülhetetlenek. Hogyan próbál ezekre és a folyamatosan változó körülményekre választ adni az ön által irányított ügynökségi holding?

Manapság a nagy ügynökségek értik, hogy miről szól a márkázás és a reklám, de egészében nem nagyon vannak tisztában a digitális világ lényegével. A digitális ügynökségek viszont értik a digitális világot és technológiát, a márkák mibenlétét azonban nem igazán. Az Euro RSCG-nél 2005-ben alkottuk meg a „digital at the core” modellt, amely a digitális elemet beemeli minden ügynökségi folyamatba, közös irányítást, közös profitcentrumokat képezve. Ez a szemlélet megszállottan arra fókuszál, hogy mind márkázási, mind digitális vonalon helytálljunk.

A stratégiánk kifizetődő: az elmúlt néhány évben, amióta a digitális folyamatokat integráltuk, mi lettünk az IBM globális digitális ügynöksége, a Volvo továbbra is velünk dolgozik, elnyertük a közösségi forradalom egy olyan élharcosának a megbízását, mint a Groupon, és mi vagyunk az egyetlen olyan ügynökség az Unilever globális digitális kommunikációjában, amelynek nem kizárólagosan digitális a profilja.

A Facebook felkért, hogy legyek annak az ügyféltestületnek a tagja, amely tanácsokat ad a közösségi oldalnak arra vonatkozóan, hogy hogyan tudná a márkákat jobban kiszolgálni. Igazság szerint én vagyok az egyetlen ügynökségiholding-vezető ebben a tizenkét fős tanácsban, ahol a Diageo, a Coke vagy az Unilever globális marketingjének irányítóival ülhetek együtt.


A könyvében meglehetősen magas mércét állít az üzleti etika területén, miközben a válság sajnos nem épp a hosszú távú szemlélet és a win-win helyzetek keresése irányába hatott. A nagy márkatulajdonosokra pedig tőzsdei nyomás nehezedik, ami megint a rövid távú bevételmaximalizálás felé hat. Lehet ennek olyan olvasata, hogy a kis- és középvállalatok, a családi cégek jobb esélyekkel tudnak felelős stratégiák mentén fenntartható módon működni? Ki állhat a közösségi és felelős forradalom élére?

Yvon Chouinard, a Patagonia alapító-vezérigazgatója, Steve Ells, a Chipotle vezetője, az unileveres Paul Polman, Jeff Immelt a GE-től, Tex Gunning a Duluxtól vagy Indra Nooyi a PepsiCo élén – csak néhány olyan üzleti vezető, akik arra szolgáltatnak példát, hogy nagy cégek is játszhatnak vezető szerepet az üzleti élet felelős irányba tolásában. Mindannyian az üzleti stratégia lényegi elemévé tették a társadalmi felelősséget, ahelyett, hogy elkülönítve kezelnék a cégen belül, vagy sima marketingtaktikaként tekintenének rá. Ezeket az embereket abbéli hitük köti össze, hogy lehet egyszerre jót cselekedni, jobban érezni magunkat és jobb teljesítményt elérni üzleti értelemben. Azt hiszem, eljön az a világ, ahol “a nagy jó” elve fog érvényesülni. És ezt nem csupán azokra a nagyméretű szervezetekre értem, amelyek a megfelelő pályán mozognak, hanem azokra a nagy mozgalmakra is, amelyek ebbe az irányba terelik őket. Az emberek „nagy” csoportjai hozzájárulhatnak a “nagy” üzletek létrejöttéhez.

Ha van valamiféle reménysugár a globális válságban, az éppen az, ha mindenki ráébred, hogy a profit felelőtlen hajszolása juttatott minket bajba, és csak a felelős, fenntartható növekedés és profit húz minket ki belőle. Úgy találom, sok ember nagyon nyitott és befogadó a könyvem üzenetére, beleértve a vállalatvezetőket, az üzleti élet irányítóit is. Ha a társadalmi felelősséget az üzletmeneted magjába emeled, és minden oldalról megvizsgálod azt, amit csinálsz, kiderül, hogy egy sor fenntarthatónak tekinthető dolog pénzügyi megtakarításokhoz is vezet. Van erre példám is: az Unilever úgy növelte a profitját, hogy közben az egész ellátási láncon átívelően csökkentette a környezeti hatásokat. A Walmart 320 millió dollárt takarított meg pusztán a csomagolás takarékos használata révén. Ez tényleg versenyelőny.

Ha az elmúlt század jótékonysági és civilszervezeteit nézzük, azt látjuk, hogy a szándékaik csodálatosak voltak, a megvalósítás viszont annál rosszabb. Eközben viszont az üzleti vállalkozásoknál inkább azt tapaszthattuk, hogy a briliáns megvalósításhoz gyakran szegényes célok kapcsolódtak. Az üzlet világa egy nagyon hatékony organizmus, ezalatt azt értem, hogy ha a legnagyobb vállalatok elkezdenek valóban felelős módon működni, akkor annak sokkal nagyobb hatása lesz a világra, mint amit a politikusok és a jótékonysági szervezetek együttesen elérhetnének.

Gyakran annak a meghatározása a legnehezebb, hogy mely területeken cselekedjünk. Én abban hiszek, hogy meg kell találni annak a közös metszetét, amivel az emberek törődnek, és ami jó és hiteles a cég szempontjából. A Havasnál mi a jövőre, a kommunikációra és a digitális világra fókuszálunk, miközben nagy érdeklődést tanúsítunk a fiatalok iránt. Jók vagyunk a márkaépítésben, a rendezvényszervezésben és a nagy médiaelérésben. A One Young World programmal az volt a célunk, hogy mindezeket a dolgokat összehozzuk, és ezáltal olyan platformot teremtsünk a világ kiemelkedő fiataljai számára, amelyen keresztül még többet tehetnek, mint eddig.

 

Előfordult már valaha, hogy nemet mondott egy ügyfélnek, vagy szakított vele, mert a cég vagy annak vezetője nem felelt meg az ön elvárásainak az üzleti etika vagy a társadalmi felelősségvállalás terén?

Igen, például nem dolgoznék cigarettamárkán, és vissza is utasítottam már megkeresést ebből a szektorból a múltban. De nem is az a lényeg, hogy elítéljünk egyes iparágakat, hanem az, hogy lehetőséget teremtsünk az olyan együttműködésekre, amelyek révén az üzlet társadalmilag felelősebbé válik. Tudjuk, hogy a fiatalok különösen nyitottak azokra a termékekre, amelyeket olyan cégek gyártanak, amelyekkel egyeznek az értékeik, a hiedelmeik. Az ilyen vállalatoknál szívesebben is dolgoznak.

Az iparágunk kiválóan alkalmazza a kreativitást arra, hogy megváltoztassa az emberek viselkedését, így tehát óriási lehetőségünk van arra, hogy e képességet „a nagy kép” befolyásolására használjuk, azaz az emberek viselkedését a jelentős ügyekhez kapcsolódóan igyekezzünk megváltoztatni. Ilyesmit csináltunk a “Tck, Tck, Tck” kampánnyal, melyet Kofi Annan klímakampánya részeként készítettünk el.

 

Mi a legfontosabb tanulság, amelyet az iparágat sújtó válság nyomán levont?

Nem mondanám, hogy kifejezetten a reklámipart sújtó válságból tanultam volna valamit, inkább egészében a válságból. A globális pénzügyi és gazdasági gondok oka a felelőtlen irányítás. A kormányok és a vállalatok felelőtlensége, a profit felelőtlen hajhászása kevert minket bajba, és ha szeretnénk ebből felelős módon kilábalni, akkor a fenntartható dolgokra kell fókuszálnunk: a hosszú távon fenntartható növekedésre és a fenntartható nyereségre.

Marketing

Átalakul az internetes szolgáltatási piac

Megváltozott az online szolgáltatások piaca, a vevők óvatosabban döntenek, egyre többen csak az utolsó pillanatban vásárolnak, és átalakult a keresett szolgáltatások köre – derül ki a főként internetes élmény-szolgáltatásokat kínáló Bónusz Brigád és az az e-kereskedelem kutatására szakosodott GKID közös felmérésből.

Közzétéve:

Pixabay

Az elemzés szerint a válaszadók háromnegyede változtatott korábbi online vásárlási szokásain, és negyedrészük csak last minute költi el a pénzét egy szolgáltatásra, például utazásra.    

A közlemény idézi Banga Györgyit, a Bónusz Brigád operatív igazgatóját, aki elmondta, a rugalmasság lett az egyik legfontosabb vásárlási döntést befolyásoló szempont, ami azt is mutatja, hogy nő a pénzügyi tudatosság a fogyasztók körében. Hozzátette: a rugalmas, visszaváltható ajánlatok sokkal keresettebbek oldalaikon, még akkor is, ha esetleg valamivel magasabb árkategóriájú egy visszaváltható ajánlat. Elmondta azt is, hogy a vásárlási szokások főként a megváltozott élethelyzet miatt alakultak át.
    

A kutatásban résztvevő felhasználók 86 százaléka vásárolt terméket hazai webáruházból az elmúlt egy évben, 58 százalékuk rendelt készételt, közel 50 százalékuk vásárolt valamilyen programra szóló jegyet, 42 százalékuk foglalt szállást Magyarországon és 17 százalékuk foglalt külföldön.

A szállásfoglalások esetében a visszaesés szembetűnő, hiszen korábban hazai szálláshelyet 70 százalékuk, külföldi utazást 37 százalékuk vásárolt online. A vevők a legtöbbet külföldi online szállásfoglalásra költöttek, átlagosan több mint 137 ezer forintot, míg a külföldön foglalók negyede több mint 200 ezer forintot. Készétel rendelésre a válaszadók átlagosan közel 40 ezer forintot költöttek – a jellemző költés egy év alatt 10 és 50 ezer forint közé esett. Belépőjegyre, koncertjegyre, mozijegyre vagy színházjegyre átlagosan 42 ezer forintot költöttek a válaszadók az elmúlt egy évben, de minden harmadik vevő kevesebbet, mint korábban.
    
A vásárlók döntő többsége, 68 százaléka szolgáltatást vásárolt az oldalon a kimutatás szerint: tízből négyen valamilyen élményre szóló kupont vagy kedvezményes ajánlatot. Hazai szálláshelyre vonatkozó ajánlatot a válaszadók 34 százaléka vásárolt, szépségápolásra, egészségmegőrzésre vonatkozó ajánlatot 32 százalékuk választott.
    
A Bónusz Brigád oldalán a válaszadók közel harmada a folyamatosan vásárol, ami a társaság szerint azt mutatja, hogy kiemelkedően magas a visszatérő, hűséges vásárlók aránya. Az oldal jelenlegi látogatói közül 23 százalék még nem vásárolt a Bónusz Brigádon: minden 5. válaszadó ezt a jövőben tervezi. A válaszadók 2022-ben is több szolgáltatás vásárlását tervezik, a hazai szálláshelyekre szóló online ajánlatokat a válaszadók 50 százaléka, étterembe, élményre, kulturális, szórakoztató eseményekre szóló kupont a válaszadók 48 százaléka biztosan fogja keresni – közölték a felmérés alapján.

Borítókép: illusztráció

Tovább olvasom

Marketing

Kihirdették az MVM Edison startup verseny idei nyerteseit

A diákokat kedvenc márkáikkal összekötő program; közösségi alapú, decentralizált otthoni kertészet, az okos hulladékkezelést és újrahasznosítást ösztönző alkalmazás; városokat interaktívan bemutató telefonos szabadulószoba; fiatalokat célzó ökotudatos, digitális, közösségi alkotóműhely, illetve lemerült elektromos autóknak szóló asszisztencia-szolgáltatás is szerepel az MVM Edison startup verseny idei nyertesei között. Az innovatív ötletek pénzjutalomban részesülnek, illetve akár 50 millió forint magvető befektetést is kaphatnak. (X)

Közzétéve:

Fotó: Kondella Mihály

Kihirdették az MVM Edison startup verseny 2022-es győzteseit. A kihívásra nevezett innovatív kezdeményezéseket ötlet és érett (scale up) fázis szerinti kategóriákban díjazták.

Az ötlet fázisban idén a Diverzum diákokat és márkákat összekötő platformja állhatott a dobogó legfelső fokára, második az automatizált otthoni kertészetet megvalósító MikroKert, a bronzérmes pedig az okos hulladékkezelésre ösztönző GreenMap csapata lett. Az érett fázisú fejlesztések között első helyezett a városnézést új szintre emelő szabadulószoba-alkalmazás, a CityRoom, második a fiataloknak ökotudatos, digitális közösségi alkotóműhelyt létrehozó RoboKaland, illetve harmadik az elektromos autók számára töltés-asszisztencia szolgáltatást biztosító Green Assistance csapata lett.

Munkában a zsűri balról jobbra: Bertalan Zsolt, az MVM Zrt. csoportszintű technológiai és innovációs igazgatója, a zsűri elnöke, Répássy Zsuzsanna Réka, az ittaSzezon.com alapítója, Vojtek Endre, az MVM Zrt. kereskedelmi és ügyfélkapcsolati vezérigazgató-helyettesi senior tanácsadója, Sitányi László, a Kék Bolygó Klímavédelmi Alapítvány szakmai és gazdasági vezetője, valamint dr. Hajnal Tamás, a Széchenyi Alapok Zrt. vezérigazgatói tanácsadója (Fotó: Kondella Mihály)

Az MVM Csoport hisz abban, hogy a startup közösségek fontos motorjai az innovatív megoldásoknak. Ezt támogatva jött létre az MVM Edison startup verseny 2016-ban, amelyet azóta minden évben megrendeznek. A cél idén is az volt, hogy a pályázat innovatív ötleteket karoljon fel az energetika, a jövő otthonai, városai, a digitális infrastruktúra, a pénzügyeket forradalmasító fintech-, illetve az ügyfélkiszolgálás és termékinnováció területéhez kapcsolódva, valamint egy különálló „egyéb” kategóriában. A szervezők olyan ötleteket vártak, amelyek valós problémákra kínálnak megoldásokat, miközben megkönnyítik a felhasználók mindennapjait, és hatékonyabbá teszik az energetikai szektor működését.

Büszkék vagyunk rá, hogy az MVM Edison startup verseny mára nemcsak önálló márka, hanem a startup világ meghatározó szereplője. A megmérettetés 2016-os indulása óta csaknem félezer pályázat érkezett, összesen 59 döntőst mentoráltunk, és 16 nyertes csapatot ünnepelhettünk. Az elmúlt években az MVM Edison segítségével az MVM Smart Future Lab Zrt. 5 projektet támogatott befektetéssel. Idén is számos kreatív és jövőbe mutató pályázat érkezett. Azt gondolom, a 2022-es mezőny minden eddiginél innovatívabb volt

mondta Bertalan Zsolt, az MVM Zrt. csoportszintű technológiai és innovációs igazgatója, a versenyt bíráló zsűri elnöke.

Bertalan Zsolt, az MVM Zrt. csoportszintű technológiai és innovációs igazgatója, a versenyt bíráló zsűri elnöke (Fotó: Kondella Mihály)

Az idén beérkezett 186 pályázat közül szakmai zsűri választotta ki a 11 legígéretesebbet, így 7 csapat korai, ötlet fázisú, míg 4 csapat érett fázisú megoldása jutott a döntőbe. A döntősök a májusi megmérettetés előtt két hónapos különleges szakmai mentorprogramon vettek részt, ahol az MVM Csoport inkubátor cége, az MVM Smart Future Lab szakértői segítették őket. Megismerkedtek többek között az üzletiterv-készítés és a gyors prototípus tervezés módszertanával, továbbá a szabadalmak fortélyaival. Fontos cél volt az is, hogy a feltalálók segítséget kapjanak ötletük továbbfejlesztésében és a tényleges piacra lépésben.

Ahogy az elmúlt években, úgy idén is élőben, online tartották az MVM Edison döntőjét, ahol már csak az számított, hogy a feltalálók mennyire tudják „eladni” ötletüket a szakmai zsűrinek. Az ötlet fázisban induló csapatok online pitchét élőben nézhették az érdeklődők az MVM videómegosztó oldalán. A szakmai zsűri döntése alapján az érett és az ötlet fázis első helyezettjei 5 millió forintos fődíjat, a második és harmadik helyezettek pedig 3, illetve 1 millió forintot nyertek. A döntőben helyezést elérő csapatok emellett esélyt kapnak a legfeljebb 50 millió forint értékű, magvető befektetés elnyerésére is az MVM Smart Future Lab jóvoltából.

Tovább olvasom

Marketing

A hazai nagyvállalatok közel fele már az üzleti stratégiájába emelte az ügyfélélményt

Töretlenül növekszik a kimagasló ügyfélélmény iránti vágy: a cégvezetők és a vásárlók számára is megkerülhetetlen fogalommá nőtte ki magát.

Közzétéve:

Borítóképünk illusztráció, fotó: Pixabay

A Magyar Marketing Szövetség (MMSZ), az NRC és a CXPA Hungary egy évvel ezelőtt CX&Research néven kezdett együttműködésbe. A CXPA Hungary és az NRC 2022-ben újra felmérte a magyarországi vállalatok ügyfélélmény-érettségét. Az NRC kutatásából kiderült, hogy töretlenül növekszik a kimagasló ügyfélélmény iránti vágy: a cégvezetők és a vásárlók számára is megkerülhetetlen fogalommá nőtte ki magát. 

A verseny már átnyúlik az iparágakon, vagyis ha valahol jót tapasztalnak az emberek, azt egy másik márka esetében már alapelvárásnak tekintik. Ezt figyelembe véve a megkülönböztetett ügyfélélmény elérése egyre nagyobb kihívás a cégek számára.

Erre azok a vállalatok tudnak igazán jól reagálni, akik tudatosan állnak az ügyfélélmény menedzseléséhez, ismerik és figyelemmel kísérik az ügyfeleik életét, és fejlesztéseik során kiemelten kezelik a folyamatosan változó igényeiket

– állapította meg az ügyfélélményérettség-kutatás. A felmérés eredményét a CX&RESEARCH 2022 webináriumon osztották meg a publikummal a CXPA Hungary alapító vezetői.

“Magyarországon 2021-hez képest kis mértékben ugyan, de növekedett az ügyfélélményt tudatosan menedzselő cégek aránya” – kezdte Tengerdi Laura, a CXPA Hungary társalapító-vezetője a CX&RESEARCH 2022 webinárium nyitó előadását. A felmérés során a 250-nél több munkavállalót alkalmazó cégekre fókuszáltak, de idén megvizsgálták azt is, hogy miben térnek el a kisebb vállalatok a nagyobbaktól. A CX(ügyfélélmény)-érettség alapján öt szintet különböztettek meg: kezdők, fejlődők, elkötelezettek, haladók és profik.

Magyarország tavaly és idén is a második, azaz a “fejlődő” szinten végzett CX-érettségben. A 250 főnél több munkavállalót foglalkoztató hazai cégek tekintetében a CX-érettség 41,9-ről 43,2-re nőtt. Már itthon is akadnak olyan cégek, amelyek “haladó” szinten vannak, sőt növekedett is az arányuk 2021-hez képest 12%-ról 16%-ra

– folytatta Hanyecz Andrea, a CXPA Hungary társalapító és partnerségért felelős vezetője. Az NRC kutatásából kiderült, hogy egyre többen használnak valamilyen keretrendszert az ügyfélélmény menedzselésére, ami fontos a tudatos építkezéshez és a fenntartható növekedéshez. 

A kutatás főbb megállapításai (250+ vállalatokat vizsgálva a teljes mértékben igaz válaszok alapján a 6 fő ügyfélélmény-kompetencia mentén):

●    Ügyfélélmény-stratégia: míg a vállalatok fele említette, hogy a víziója része az ügyfél
       életének jobbá tétele, addig csupán a válaszadók negyede cselekszik a
       márkaígéretek mentén.
●    Ügyfélút: minden harmadik válaszadó említette, hogy a vállalatuknál vannak
      kiemelt CX-projektek, de csak a megkérdezettek 20%-a használja
      ehhez az ügyfélút-térképezés módszertanát.
●    Ügyfélhang: csupán minden ötödik cég állította, hogy jól ismeri az ügyfeleit és
      igényeit.
●    Vezetés: az ügyfélhatást is csak minden harmadik cég vizsgálja a prioritások
      meghatározásánál.
●    Mérések: jó hír, hogy a válaszadók több mint fele építette be az
      ügyfélelégedettségi mutatókat a vállalati mérési rendszerbe. Rossz hír viszont, hogy
      mindössze 2% kapcsolja össze ezeket a mutatókat az üzleti KPI-okkal.
●    Ügyfélközpontú kultúra: Míg az ügyfélközpontúság a megkérdezettek 26%-ánál része
      a vállalati értékeknek, addig ügyfélélmény-oktatást csak a megkérdezettek 13%-a
      nyújt a munkavállalóknak, és csupán 7%-uknál jelennek meg az ügyfélélmény-
      mutatók a teljesítményértékelésben.

A kutatás további részletei IDE KATTINTVA olvashatók.

Tovább olvasom