Employer branding

A PR-konferencia a második napon az employer branding szekcióval folytatódott, amelyet Kádár Balázs, a Bindermann tanácsadó cég ügyvezető igazgatója vezetett. Mint ahogy megtudtuk tőle, a Public Relations Szövetség employer branding tagozata tavaly alakult meg. Bár e tevékenység sokak számára még kevéssé ismert, egyre többen érdeklődnek iránta. A tagozat díjat is írt ki az employer branding eredményes művelőinek. A pályázat nyertesei közül kettőt meg is hallgathattak a szekció résztvevői.

A bevezető előadásban Kádár Balázs arról beszélt, hogyan érdemes munkáltatói márkát építeni. Elöljáróban azt tudtuk meg, hogyan definiálható az employer branding. A szakember megfogalmazása szerint ez olyan átfogó szaktudomány, amelynek célja vonzó, megkülönböztető és hiteles munkáltatói személyiség (márka) kialakítása a HR, a marketing és a kommunikációs területek együttműködésével, a felső vezetés stratégiai támogatásával, azon céllal, hogy a kiemelt tehetségeket és hiányszakmák szakértőit a vállalathoz vonzzuk, megtartsuk, illetve a meglévő munkavállalók elkötelezettségét növeljük az eredményesség érdekében.

Az előadó a vállalatok vonatkozásában három jelzőt külön hangsúlyozott: vonzó, megkülönböztető és hiteles. Hozzátéve, ha az első számú vezető nem áll a tevékenység mögött, akkor az egész nem ér semmit, kár is belekezdeni. Az employer branding legfőbb célja, hogy a cég megnyerje magának a legjobb munkatársakat, bevonzza és hosszú távon megtartsa a specialistákat. Az utóbbi is fontos, hiszen a dolgozói elégedettség korrelál a fogyasztói elégedettséggel, és végső soron növeli a vállalat profitját.

Az employer branding tehát sokkal több, mint recruiting (toborzási) eszköz, eredményes működéséhez jól megfogható lépéseken érdemes végigmenni. Az első, stratégiai lépés egy project team felállítása, amelyben helyet kap a HR, a PR és a kommunikáció képviselője, egy boardtag, a szakszervezet és a cégen belüli véleményvezérek. Miután a tanácsadó vezetésével megfogalmazták a stratégiai célokat, a munkáltatói márka bevezethető a vállalaton belül. Csak ezután következik a külső kommunikáció, végül pedig a mérések. Kádár Balázs szerint mérni egy év elteltével érdemes, ennél rövidebb idő alatt ne várjunk látványos eredményeket.

Az előadó hangsúlyozta, a munkatársakra nemcsak belépéskor kell figyelni, hanem az exit pillanatában is. Sőt, az eligazoltakat se tévesszük szem elől, könnyen előfordulhat, hogy miután a konkurencia a saját pénzén kiképezte őket, visszatérnek.

A munkatársi elégedettségnek számos összetevője van: nélkülözhetetlen a karrier, az előrelépés lehetősége, a munkavégzés elismerése. Megteremtéséhez számos terület együttműködése szükséges: a marketing koordinálja a belső kommunikációt, a PR-t, a CSR-t, az online-social mediás aktivitásokat. A HR gondoskodik a juttatások, a motivációs rendszer kialakításáról, a talentprogramok, a felsőoktatási együttműködések, a gyakornoki programok működtetéséről.

A szakember többször is kitért az Y generáció kérdésére, hiszen ők a jelen és a közeljövő munkavállalói és fogyasztói. Ezt a nemzedéket másképp kell kezelni, mint az előzőeket. Tagjait az igazi feladatok, kihívások vonzzák, továbbá az előrelépési lehetőség, a rugalmas munkavégzés, a jutányos díjazás, az emberközpontú, támogató légkör, a trendi fogyasztói márka. Igényük van a visszajelzésekre, a világos szabályokra, de ezeken belül szabadságot akartnak maguknak, és valódi közösségre vágynak.

Kádár Balázs a nemzetközi helyzetre is kitért egy nagy felmérés ismertetésével, amelynek keretében közel 1200 európai és Európán kívüli közép- és felső vezető töltött ki egy alapos kérdőívet. A válaszadók 35 százaléka mondta azt, hogy van a cégüknek megalapozott employer branding stratégiája, 32 százalékuknál viszont nincs.

Pedig nagy a tét, a legjobb munkaerőért folytatott versenyben el kell érni, hogy mi legyünk a választott vállalat, ne a konkurensünk. A befektetés eredményei mérhetőek: olyan mérőszámokat kapunk, mint a fluktuáció csökkenése, a megtartási ráta, a dolgozói elégedettség és az állásra pályázók számának növekedése, a pótlás idejének csökkenése, a quality of hire, a cost per hire, a visszamondott ajánlatok csökkenése.

Az előadó úgy summázott, hogy új szakma született: az employer brand manager. Ez a szakember szenior munkavállaló rendszerszemlélettel, stratégiai látásmóddal, HR- és kommunikációs háttérrel, diplomáciai érzékkel, taktikai-politikai ügyességgel és nem kevés érzelmi intelligenciával.

Kádár Balázs bevezető előadása után a hazai jó gyakorlatok közül ismerkedhettünk meg hárommal: a Generali és a GE díjat nyert a tagozat 2015-os pályázatán, míg a Provident nem indult a megmérettetésen, de a szervező szerint ott lett volna a helye.

Árr Mariann, a Generali marketing- és kommunikációs vezetője elmondta, hogyan kezdtek munkáltatói márkát építeni. Cégük piacvezető hazai biztosító, több mint négyezer munkatárssal és 900 ezer ügyféllel. Először a kollégák elkötelezettségét mérték fel: ismerik-e a vállalat értékeit, azokat képviselik-e kifelé? Az eredmények több területen mutattak rá komoly hiányosságokra, a belső kommunikáció nem bizonyult kielégítőnek, a dolgozók nem tudták, ők maguk hogyan járulnak hozzá a vállalat céljai eléréséhez. Ezért első körben a belső kommunikáció erősítését, a cégfilozófia megfogalmazását és tudatosítását tűzték ki célul. Project teamet hoztak létre, benne a véleményvezérekkel, együtt jelölték ki a fő célokat és a központi üzeneteket.

Két kiemelt cél, a dolgozói elkötelezettség növekedése, valamint a fiatal, Y generációs munkavállalók bevonzása mérését tervezték. Menet közben kiderült, minél többet, minél intenzívebben kommunikálnak a dolgozókkal, azok annál komolyabban veszik a programot. Külső kommunikációba csak akkor kezdtek, amikor a belső már érdemi eredményeket hozott. Két év után mérték az eredményeket. A dolgozók 86 százaléka töltötte ki a kérdőívet, 70 százalékuk úgy nyilatkozott, hogy a megfogalmazott vállalati értékek iránymutatást adnak számukra, 90 százalékuk pedig bátran ajánlaná a céget mint munkahelyet. A generációs nyitás is sikerült, sales és non-sales területen egyaránt relevánsan növekedett az Y generációs munkavállalók száma.

Szabó Sylvia (GE Global Operations Budapest – Communications lead) néhány kérdéssel nyitott: A jelenlévők közül kinek a cégénél kapnak a dolgozók friss gyümölcsöt? Hány helyen működik vállalati futócsapat? Módjuk van-e a munkatársaknak ebédidőben elmenni edzeni? Együtt futnak-e a vezetők a beosztottakkal? Hány cégnél van baba-mama szoba, hogy a kismamák magukkal vihessék a gyerekeiket a munkahelyre?

A GE mindezeket megengedheti magának vagy inkább a dolgozóinak, hiszen óriási tempóban változik, és ehhez mérten kell motiválni a munkatársakat. A cég a fogyasztók fejében ma is leginkább ipari termékeiről, fényforrásairól ismert, de igen komoly ambíciók mozgatják, 2020-ra be akar kerülni a világ húsz legfontosabb szoftvercége közé. Ezért (is) törekszik arra, hogy a kollégáknak optimális munkafeltételeket biztosítson. A budapesti szolgáltató központban jelenleg 1500 ember dolgozik, akik 37 különböző (anya)nyelven beszélnek, és 71 százalékuk Y generációs. Utóbbiakról sokat beszéltek az előadók a konferencián, tudjuk, hogy ezeknek a fiataloknak elvárásuk a jó munkakultúra, a színvonalas környezet, a szabadság, a közösség.

Nem csak a rossz, a jó hír is gyorsan terjed – mondta az előadó. Havonta ötven új munkatársat vesznek fel, akik tudják, mire számíthatnak, ha belépnek. Van olyan közösség a vállalaton belül, amely az egészséges életmód köré szerveződik, van a cégnél masszázs, gerincjóga, sőt, hamarosan indul az alvásoktatás. Az étteremben lehet kérni gluténmentes, laktózmentes, csökkentett szénhidráttartalmú ételeket. A számos náció szervezett keretek között ismerheti meg egymás kultúráját, tradícióit, ünnepeit, ételeit. Diákcsereprogram is működik, a fiatalok más országok GE-dolgozóinál vendégeskednek, ami megkönnyíti a nyelvtanulást és az országok együttműködését is. Sokféle önkéntes munkát végeznek, nem feltétlenül kerítésfestést, hanem olyat, amihez értenek, például pénzügyi tervezést. Pénzt gyűjtenek egy nicaraguai iskola felépítésére, a munkában maguk is részt fognak venni.

Mi a haszna mindennek? Mire kell megint a pénz? – szokták kérdezni a kommunikációs vezetőtől, akinek van rá válasza. A dolgozók ezeknek a szolgáltatásoknak köszönhetően hatékonyabbak lesznek a napi nyolcórás munkájukban. Miközben együtt vannak, közösséget formálnak, a belső kommunikáció pedig a közös értékeket, üzeneteket is meg tudja fogalmazni a számukra. Ez a cég egy 124 éves startup, ami igen sokat változott története során. Az indulás utáni években is mérték a dolgozók teljesítményét, pontozták őket, és minden évben elküldték a legalsó 10 százalékot. Értékelés ma is van, de senkit nem pontoznak, ez egy beszélgetés, amelynek a folytatása a közös gondolkodás, innováció, értékteremtés.

A két kommunikációs vezető után egy HR-igazgató, Pinczés Mariann, a Provident HR business partnere következett, aki az ország öt Provident-régiójának egyikében, debreceni székhellyel végzi a munkáját, és 600 fős csapatért felelős. A Providentről megtudtuk, hogy 1880-ban jött létre családi vállalkozásként, ma tőzsdén jegyzett brit nagyvállalat, amely 1997 óta nemzetközileg is terjeszkedik. A magyar Provident az ország minden településén jelen van, 48 órán belüli otthoni kiszolgálást kínál, ami opcionális, mert már banki átutalással is folyósít kölcsönt. A céget felelős hitelezés jellemzi, a kérelmek 60 százalékát elutasítják.

A HR három fő területre koncentrál: ügyfélkiszolgálás, emberek, reputáció. Több mint 800 főnyi törzsmunkaerő és 2500 kereskedelmi képviselő dolgozik náluk, az utóbbiak, akik közvetlenül találkoznak az ügyfelekkel, jellemzően részmunkaidőben végzik tevékenységüket. A cég esélyegyenlőségi és sokszínűségi politikája négy területre terjed ki: női munkavállalók (beleértve a gyesen lévőket is), megváltozott munkaképességűek (akik általában a legelkötelezettebbek), szenior, 55 év feletti dolgozók (akiket TB-kisokos és belső szakértő segít), valamint juniorok (számukra karrierfórum, karriertervezés ad útmutatást).

A Provident támogatja a munkavállalók sportolását, alapítványokat, szervez véradásokat, hétvégi programokat, amelyeken a családtagok is részt vehetnek, foglalkozik környezetvédelemmel, hulladékgyűjtéssel és sok más tevékenységgel. Az employer brandingre évek óta figyelnek: tudatosan indulnak különböző pályázatokon, ebben a vezetőség is elkötelezett. A Provident az elmúlt években számtalan díjat nyert: Magyarország Legjobb Munkahelye, Fogyatékosságbarát Munkahely, Kiválóság az Ügyfélkiszolgálásban, s nemrég a Gallup a világ 32 legjobb munkáltatója közé választotta. A pályázók zöme tisztában is van ezzel, minden mérés igazolja, hogy folyamatosan javul a cég reputációja.

A PR-délelőtt a Tolmácsot kérek! – avagy közügyekről közérthetően című szakmai fórummal folyatódott, ahol az állami és önkormányzati intézmények hatékony kommunikációja volt a téma. A szakmai kerekasztalt Kincses Péter, a Double Decker Communications ügyvezetője, a Magyar PR Szövetség elnökségi tagja nyitotta meg és vezette. Beszélgetőpartnerei a közigazgatási szektor elismert szakemberei voltak: Győrfi Pál, az Országos Mentőszolgálat és Loppert Dániel, a NIF Zrt. kommunikációs igazgatója, valamint Virányiné dr. Reichenbach Mónika, Pázmánd község polgármestere. A vitaindítóban Kincses Péter felhívta a figyelmet, hogy a közszféra – a gazdaság bármely iparágával összevetve – a legnagyobb büdzséből gazdálkodó, legszélesebb célcsoporttal rendelkező hazai szektor, kommunikációjának közmegítélése sokak szerint mégis hagyományosan elmarad a piaci szereplőkétől, akár a hatékonyságra, akár a minőségre, akár az ügyfél-elégedettségre gondolunk. De egyáltalán nem szükségszerű, hogy ez így legyen.

A meghívott szakemberek közül a közszféra általános kommunikációs állapotát ki jobbnak, ki rosszabbnak értékelte, abban azonban mindenki egyetértett, hogy az állami és az önkormányzati szektor PR-esei számára a proaktivitás, a sajtó partnerként való kezelése és a közösségimédia-csatornák készségszintű használata ma már elengedhetetlen. A beszélgetés résztvevői számos best practice-t és hasznos tapasztalatot osztottak meg a közönséggel, melyekkel igazolták, hogy a közszférában is lehet magas szintű és eredményes kommunikációt folytatni, sikeres közszolgálati márkát építeni, ha a megfelelő személyes hozzáállás, nyitottság és szakmai felkészültség rendelkezésre áll.

Zéró rizikó a pénzügyi kommunikációban?

A 2015-ös brókerbotrányok az elmúlt évtizedek egyik legkomolyabb kommunikációs kihívását jelentették a pénzügyi szektorban dolgozó szakemberek számára. A Buda-Cash-, a Hungária– és a Quaestor-csőd óta eltelt idő mostanra lehetővé tette, hogy tisztábban lássunk: egyáltalán lehet-e brókerbotrányokról beszélni, hogyan kommunikáltak a szolgáltatók és a szabályozók, és melyek a jövőre nézve levonható legfontosabb tanulságok? Ezekről a kérdésekről tartott előadást R. Kovács Dániel, a Front Page Communications ügyvezetője, az MPRSZ elnökségi tagja.

A pénzügyi kommunikációs szakember vitaindító előadását követően a témában jártas szakemberekkel, Binder Istvánnal, a Magyar Nemzeti Bank felügyeleti szóvivőjével, Brückner Gergellyel, a Figyelő főmunkatársával és Tóth Istvánnal, az Országos Betétbiztosítási Alap kommunikációs vezetőjel beszélgetett a botrányok legfontosabb tanulságairól. A résztvevők elemezték a botrányok által közvetlenül és közvetve érintett szereplők felelősségét és lehetőségeit a napi kommunikáció során. Megosztotta a szakembereket az a kérdés, hogy beszélhetünk-e egyáltalán brókerbotrányról: volt, aki úgy gondolta, a bedőlt cégek esetében nem kizárólag brókerek álltak a visszaélések mögött. Mindenki egyetértett ugyanakkor abban, hogy a botrányok hosszú időre negatív irányba mozdították el a brókerszakma megítélését. A kerekasztal-beszélgetésben részt vevők osztották azon véleményt is, hogy a hasonló botrányok elkerülésében ha nem is kizárólagos, de fontos szerepe van a pénzügyi edukációnak.

Trendek és kihívások

A konferencia utolsó tartalmi blokkját Petrányi-Széll András, a PS:PRovocative ügyvezető-tulajdonosa zárta. Rövid bevezetőjében két aktuális hívó szót dobott be az eszmecserébe: technomédia és hiperkonnektivitás. Ezek következménye a felgyorsult idő és benne a médiapiac átalakulása, a harc a figyelemért, a lájkvadászat és ezekkel együtt a minőségi újságírás visszaszorulása. Bármiből lehet hír, bárkiből lehet celeb. A youniverse, az éniverzum sajátos gondolatokkal és nézetekkel telik meg, mindenki maga építi saját egyedi világát tényekből vagy gyíkemberekből. Ebben a közegben a PR (is) elvesztette a fókuszt.

Ezen a ponton kapcsolódott be a beszélgetésbe Bodó Teodóra, a Provident PR-vezetője, Szűcs Judit, a Microsoft kommunikációs vezetője és Kurucz Imre, az NRC kutatási igazgatója, akik mind egyetértettek abban, hogy a PR-esek, a „hírnév őrzői” egyre lényegesebb szerepet játszanak a cégek életében. Fontosságuk növekedésével azonban nem korrelál a büdzsék alakulása. Szűcs Judit hozzátette, az owned vagy az earned media sokkal többet ér, mint a vásárolt. A vállalatok tartalomgyártó szerepet vesznek át a médiától, mivel az utóbbi ingerküszöbét is egyre nehezebb elérni, s a cégek egyre több energiát fordítanak a saját sztorik felépítésére és az adekvát terjesztési csatornák megtalálására. A közösségi média egyébként is ott van, tetszik, nem tetszik, ügyeket vet fel, problémákat kreál, és megoldásokat követel. (Kurucz Imre ugyanakkor arra figyelmeztetett, a social mediában elsősorban a hangoskodókkal törődünk, ami bizonyos helyzetek félreértéséhez vezethet.) És hogy mit várnak a résztvevők a közeljövőtől? Több kutatást, az eredmények jobb felhasználását. A PR mérhetőségének elfogadását, hogy mennyit vagyunk a médiában, és hogyan írnak rólunk. Legyünk képesek még jobban feldolgozni az adatokat, az adattömeget, amihez hozzáférünk. A sikerhez pedig mindenekelőtt tervezhetőségre, kiszámíthatóságra, hosszú távú gondolkodásra van szükség.

Miután a szekció jócskán túllépte a tervezett időtartamot, Lakatos Zsófia MPRSZ-elnök rövidre fogta a zárszót:

A PR konferenciáról szóló beszámolónk első része itt olvasható.

(Az írás – a Médiapiac, Kutatás és PR konferenciáról szóló egyéb beszámolókkal együtt – elsőként a Médiapiac 2016/5-6. számában jelent meg.)